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	<title>仕事と暮らしの研究所</title>
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	<description>元気な個人・組織・社会をつくるシンクタンク</description>
	<pubDate>Tue, 24 Jan 2012 08:38:48 +0000</pubDate>
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		<title>「道徳」「思いやり」「正義」原点に立ち返る ―ノーリツ労働組合―</title>
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		<pubDate>Wed, 20 Oct 2010 06:52:18 +0000</pubDate>
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		<category><![CDATA[ユニオン・ルネッサンス]]></category>

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		<description><![CDATA[ガス・石油温水機器メーカーとして知られる株式会社ノーリツ。そこで働く従業員の有志が労働組合を立ち上げたのは、1973年のこと。組合員数がおよそ1,900名となった現在、全国にいる組合員の自主性を引き出しながら組合を牽引している清永委員長に、組合活動の原点となるビジョンについてお話を伺いました。
（聞き手：仕事と暮らしの研究所　代表　鹿野和彦）



ノーリツ労働組合
中央執行委員長　清永　賢治さん



全ての活動の指針となるミッション・ビジョン
　―2009年に経営陣が新体制となり、従業員一人ひとりが主体性を持って行動していくことが求められているそうですね。それに対して、組合はどのような基本理念に基づいて活動しているのでしょうか？

　今から8年前に、当時の執行役員が100時間かけて策定した「ミッション・ビジョン」が組合活動の基本になっています。一本の木をイメージした全体像の頂点に「ノーリツ全従業員の豊かな暮らし」があり、それを支える「経済的安定」「働きがいの向上」「自己の発見」の３つの枝があるという構造です。

ビジョンにひもづいている「ノーリツ労働組合が目指すもの」の主語に「私たちは」と入れていないのは、組合員を「お客様化」させないため。以前行った組合員総合意識調査の結果で、自分たちのために役員が動いてくれることを待つ（お客様化している）組合員が多くいると分かったことがありました。組合活動の原動力は働く人全員にあるべきですから、主語を「私たち」という言葉ではなく、「ノーリツ全従業員」としたのです。また、「組合員」としていないのは、労働組合と会社が一緒になって、従業員満足度を高めていくという意識が根底にあるからです。
　―ミッション・ビジョンの根っこの部分に「全従業員の参画・共感」という言葉がありますが、どのような形で実現させていらっしゃいますか？
これまで、色々な活動にチャレンジしてきましたが、労働組合として当然のことを行動に移しているだけです。正しいと思ってやっていれば、必ず共感してくれる人が出てくる。そう信じて、活動を進めているところです。
具体的には、現場の「困りごと」の解決に取り組んでいます。特に、筆頭株主が2007年に代わって以降、組合が会社経営に積極的に参画する機運が高まり、2009年にはES向上委員会を立ち上げました。今も現場の声を吸い上げながら活動を続けています。会社は、言葉では従業員・顧客を大切にしていると言いつつ、実際には株主に向いてしまいがち。それを、働いている人に向かせる土壌を作りたいと思っています。会社を良くするのは経営者でも、株主でもなく、従業員しかいませんから。
毎年、決算月に行われる方針発表会では、全管理職の前で社長が方針発表をするのですが、これまでは一方的に話をするだけで管理職にまったく浸透していませんでした。そこで、方針発表会の後に部門長が新経営陣を囲んでディスカッションを行い、トップの考えを浸透させる試みを始めました。「これ以上下がらない」というほど下がっていた従業員満足度調査結果が、最近ようやく上昇するなど、少しずつ結果が出てきたところです。
　―従業員の満足を第一に考えることは、当たり前に思えますが、実はとても大変なことですよね。そうした活動を実践する上で、役員としての姿勢はどうあるべきだと考えますか？
第39期が最終年度となる第一次中期活動計画スローガン「わたしも組合、あなたも組合　～一人ひとりが主人公～」にあるように、役員には「何かあったら何でも言ってください」という姿勢ではいてほしくありません。常に「何かあったら一緒に考えよう」という姿勢で、組合員の自主性を発揮させていくことが大事ではないでしょうか。あとは、前に述べた“共感”を組合員から得られるように「シンプルに、わかりやすく、ストレートに！アカンもんはアカン！」という私自身のスローガンを役員にも徹底しています。
日常の活動で気になるのは、部門長と支部役員が近くにいるにも関わらず、まったくコミュニケーションが取れていないということ。役員をやっていると色々な人との出会いがあります。そのネットワークを活用して、組合への参画や共感を促していくというのが私の考えです。中央執行部は経営陣と、支部の執行部は支店長や部門長と、職場委員は課長や所長やリーダーと、それぞれ対等の立場でコミュニケーションを密にしてほしいと思います。
―きちんとコミュニケーションが取れる土壌がないと、解決できる問題も解決しませんからね。役員としては組合活動を「見える化」することも大切になると思いますが、何かされていることはありますか？
力を入れているのは、広報です。分かりやすく伝えるということを重要視しながら、６年前にイントラネット上にホームページを作りました。「伝えたつもり」とか、「機関誌に載せたからいい」ではなくて、「確実に伝えること」を徹底しています。ブログ（委員長のつぶやき）も頻繁に更新し、ついに３年目になりました。新入組合員からも反応が返ってくるので、うれしいです。
―案外そういった基本的なことこそ、続けなければいけないものですよね。他に働きやすい職場づくりという観点で、取り組まれていることはありますか？
男性の育児休暇取得に関して、執行部が率先垂範できるように動いています。実は４年前にノーリツで初めて男性の育児休暇を取得したのは、今の副委員長なんです。
あとは女性の働きがい、生きがいを求める「ビタミンＷスクエア」という女性だけの組織を結成しました。世間では、「現場の女性の活躍・活用」などと叫ばれて久しいですが、外からの働きかけより先に、彼女たち自身が何をしたいかを知りたいと思い、組織化を進めました。成果を出すというよりも、まず集まることを目的に始めたのですが、きちんとコミュニケーションをはかってもらえたようです。今はもう組合は関与していません。「子どもができたら退社しよう」と考えていた女性が育児休暇を取得したり、職場へ復帰するなど、目に見える成果も出てきました。
―人と人とのつながりをつくることが、本当の意味での「助け合い」になるのかもしれませんね。現場発の活動が軌道にのっていくと、嬉しいでしょうね。未来への夢やビジョンはありますか？
最終的には、組合がない会社が理想だと思っています。組合を否定するわけではないのですが、いい会社には仮に組合役員がいなくても、意見をきちんと伝えようとする人はいるはずです。全員が「会社を良くしよう」と思っていける会社が、理想ですね。
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		<title>活動を通じて考える組合の存在意義 ―マルイグループユニオン―</title>
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		<pubDate>Tue, 13 Jul 2010 05:07:54 +0000</pubDate>
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		<category><![CDATA[ユニオン・ルネッサンス]]></category>

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		<description><![CDATA[小売サービス企業の大手、マルイグループの従業員で構成される唯一の労働組合であるマルイグループユニオン。現在、組織の存在意義をまとめた「MGUバリュー」の理念実現のために精力的に活動しています。今回はマルイグループユニオン中央執行委員長の七戸裕一さんに、現在特に注力されている、パートで働く社員の組織化について、その意義と活動にかける想いをうかがいました。
（聞き手：仕事と暮らしの研究所　代表　鹿野和彦）



マルイグループユニオン
中央執行委員長　七戸　裕一さん



パート社員の組織化を通じ、組合活動を活性化させる
　―現在、非正規社員の組織化がクローズアップされています。貴ユニオンでもパート社員の組織化に取り組んでいるそうですが、その活動を始めるまでの経緯を教えてください。
以前はマルイグループの中には会社ごとに3つの組合があり、また組合のない会社もありました。こうした中で2000年以降、会社が分社化し、グループ経営を推進しはじめ、グループ内での人材交流が活発になりました。それに対応して、従業員同士の一体感や労働条件格差の是正、会社に対する協議・交渉力の強化等を目的に、グループ内に一つの労働組合という考えのもと、マルイグループユニオン（以下、MGU）を結成することにしたのです。そして、活動の方向性を議論する過程で、2008年に活動理念「MGUバリュー」を構築。「ミッション」・「私たちが大切にしたい共通の想い」・「あるべき姿」の3つの柱でユニオンとしてのバリュー=存在意義をまとめ、活動をスタートしました。現在、「MGUバリュー」を実現するために、基本戦略として「職場対応力の強化」「労使協議体制の強化」「サポート制度の拡充」の3つを指針に掲げ、さまざまな活動を推進しています。
社員T（パート社員）の組合参画を進めている背景には「MGUバリュー」の存在を欠かすことはできません。「MGUバリュー」を実現するためには、同じグループで働く全ての労働者の参画が前提であるからです。例えば、基本戦略にある「職場対応力の強化」で言えば、同じ職場で働くパートの方も加わっていただいたほうが、より一体感のある活動ができます。職場の一体感が高まれば、企業の業績にも間違いなくプラスに寄与しますし、ひいては私たちの労働条件の向上にもつながるわけです。また、「労使協議体制の強化」も、比較的職場の近所に住んでいる消費者に最も近い存在であるパートの皆さんが組合員になれば、会社へ協議・提言する内容もより一層中身の濃いものになります。実際にこれまでの話し合いでも、社員Tの皆さんから業務改善につながる有益な意見が出されています。
　―非正規社員を組織化することで、当事者たちのメリットに加え、既存の組合員や会社にとってもプラスになると考えて取り組んでいるわけですね。もっとも、初めての組織化ということで、社員Tの皆さんの中には組合員になることに戸惑いや疑問をもたれた方も多いと思います。どのようにアプローチされているのですか？
昼休みの時間にお弁当を用意して行う「ランチオフサイトミーティング」を柱にアプローチしています。食事をしながらリラックスした雰囲気の中で、「組合の意義」や「主な福利厚生のサービス」について、一方的な説明にならないように極力質疑応答形式で行っています。ちなみに執行部からは、本部の専従が必ず1人行くようにはしていますが、基本的に同じ職場で働く非専従の支部役員が中心となって進めています。
「ランチオフサイトミーティング」をして改めて気づいたことがあります。それは、社員Tの皆さんが些細な不満や課題をなかなか口に出すことができずにいること。そして発言することが私たちの想像以上に勇気がいることだということです。たとえば、10年以上働いている社員Tの方に「何か職場の不満はないですか」と聞いてみると、「ロッカー室に傘立てがないことがおかしいと、前からずっと思っている」とおっしゃいました。さらに｢それを誰かに伝えたのですか｣と聞くと「誰に言えばいいのか分からないし、言ったことにより、クビになるかもしれませんから言えません」と。
「組合費が高い」とか「加入のメリットがあまり感じられない」といった反対の声も一部いただいておりますが、組合の活動は間違いなく社員Tの皆さんの役に立つと信じて組織化に取り組んでいます。そして、皆さんに納得して加入してもらうことという前提のもと、年内を目安に社員Tの組織化を進めていきたいと思っています。
　―社員Tの皆さんとのふれ合いは、役員の方にとっても、組合本来の価値観を改めて知る良い機会になりそうですね。
そうですね。私たちは入社したときから組合がありますし、そのことを当たり前のように考えています。しかし、当たり前だと思っていない社員Tの皆さんに組合の必要性を理解してもらうためには、役員自身が労働組合の存在意義や必要性、またMGUの特徴について真剣に考え、しっかりと理解しないと説明できません。こうした意味では、役員にとっての労働組合、MGUとは何かを勉強する機会にもなり、また、相手の立場に立つことでコミュニケーション力の向上にもつながっていると思います。さらには、これは全く想定外だったのですが、非専従の支部役員と専従の本部役員が一緒に「組織化」という一つの取り組みをすることで、今まで以上に支部と本部の距離感が縮まったように感じています。
労働組合の全ての活動は、会社のためそして組合員のため
―今後の組織拡大にともない、より一層会社と組合との関係づくりが重要になってくると思います。組合としての課題はありますか？
企業を取り巻く環境は厳しく、特にリーマンショック以降極めて厳しい状況が続いています。こうした状況下で、昨年度より組合の活動方針の重点項目に“業績回復”を掲げて取り組みを進めています。中でも特に注力しているのが、職場のオフサイトミーティング。具体的には、就業後に組合員が休憩室に集まり、支部役員の進行のもと、少人数に分かれて「気楽にまじめに本音の話し合い」を行います。アルコールも少し飲みながら、会社や仕事、職場のことを議論しています。その際特に意識しているのは、「業績回復に向けて自分たちができることを議論しよう」ということ。「会社に○○してほしい」ではなく「自分たちで○○していこう」を中心に話し合うようにしています。最初のうちは、会社や仕事に対する愚痴が多かったのですが、徐々に自分たちで取り組める改善提案が多く出されるようになってきました。現在では一部の支部において、お店の店長も参加して一緒に議論したり、またMGU全体では会社の経営陣と組合役員との「労使オフサイトミーティング」を開催するなど、広がりをみせています。厳しい時代は今しばらく続くと考えられる中で、労使の垣根を越えて真剣に話し合うこと、そしてお互いの信頼関係を深めていくことは、結果として良い会社につながると信じて取り組んでいます。
―このような活動を進める上で、職場の役員の方には現場でのコミュニケーション力が求められるように思います。そうしたスキルを上げる人材育成については何か取り組まれているのですか？
職場の役員は異動で変わるため、任期が比較的短いのが特徴。そうした中で、「役員としてのやりがい＋役員をしたことによるメリット」が伝わるような取り組みを意識しています。たとえば、「管理職向けの経営分析セミナー」「チームワーク向上セミナー」などの仕事にも役立つ組合役員限定の講座の開催や、先ほど挙げた労使オフサイトミーティングへの参加などがあります。労使オフサイトミーティングのように、社長や経営陣の皆さんと直接話す機会は、仕事上ではあまりないですから、議論の中身より話したこと自体が役得感や思い出づくりになっています（笑）。また非常に負荷はありますが、現在取り組んでいる社員Tの組織化も大きな思い出になると思っています。ただし、職場の役員は非専従ですから、本来業務にプラスして活動してもらっています。まずはそのことを忘れずに、過度な負担にならないよう意識して、常に感謝の気持ちをもって接することが大切だと思っています。
―パート社員の組織化や労使の話し合いなど、さまざまな活動に取り組んでいくことで、今後に向けて大きな希望が見えてきますね。今後の組合活動を展望するにあたって考えられていることはありますか？
社員Tが組織化できたあかつきには、まずは雇用についてはこだわっていきたいと思っています。私個人の価値観かもしれませんが、仕事を辞める権利は働く人本人がもつべきだと思います。特に流通系は非正規社員が多く、その頑張りがあってこそ運営が成り立っています。その意味では、会社も非正規社員との雇用関係を真剣に考えるべきですし、労使で社員Tの皆さんの働きがいの向上や安定した雇用維持に取り組んでいければと思います。
当ユニオンでは、過去から「私たちの労働条件の源泉は企業の安定的発展」と言われており、こうした厳しい時代だからこそ、この言葉を組合員一人ひとりが改めて認識し、仕事に取り組んでいく必要があると思っています。組合の取り組みとしても、オフサイトミーティングのように会社や仕事について組合員同士が話し合う機会を多く設けるなど、組合活動を通じて会社や仕事を考えるきっかけを作っていきたいと考えています。これを愚直に繰り返し行い定着していくことが、「組合員の働きがい」や「労使の信頼関係」の向上に大きく寄与するとともに、本来組合の得意とする「職場の一体感」や「チームワークの向上」にもつながると考えています。まだまだ至らないところはたくさんありますが、組合だからという既成概念にとらわれることなく、「自分たちの会社は自分たちで良くする」ことを念頭にさまざまな活動を行っていきたいですね。
また、私たち執行部のメンバーは「鳥の目」と「虫の目」の両方をもつことが必要だと思っています。ともすると本部役員は、高い場所から広い範囲を見渡す鳥の目状態に陥ってしまい、細かいところにまで対応が行き届かなくなることがあります。組合は本来、横を向いていたり、後ろを向いている人に、声をかけながら一緒に前に進んでいくことが大切ですし、「鳥の目」としての全体感をもちつつ、会社のケアが届かない部分をきちんと補っていきたいと思っています。
労働組合の活動を通じて良い会社にしていくことが、結果としてその会社で働く組合員とって極めて重要であるということなのですね。これからの活動に期待しています。ありがとうございました。
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		<title>組合員の幸せと、会社の成長を支援する組織でありたい―マルハンユニオン―</title>
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		<pubDate>Tue, 11 May 2010 05:00:12 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[アミューズメント系総合企業マルハンの労働組合として、全国各地に散らばる組合員の声を吸い上げ、経営陣に届けるマルハンユニオン。同ユニオンでは2006年の組合設立にあたって、会社が経営理念・行動指針として定める「マルハンイズム」の実現を組合の目標のひとつに掲げ、活動の幅を広げています。今回はマルハンユニオン中央執行委員長の松岡栄之さんに、組合員の幸せや生活の豊かさの実現と、会社の発展に寄与する組合のあり方についてお話をうかがいました。
（聞き手：仕事と暮らしの研究所　代表　鹿野和彦）



マルハンユニオン
中央執行委員長　松岡　栄之さん



一人ひとりの組合員に向き合うことが組合活動の出発点
　―まずは、ユニオン設立の経緯を教えてください。
2006年設立当時、マルハンは全国に230店舗、１万人以上の従業員を抱える規模の大きい会社でしたので、なかなか個人の顔が見えず、従業員の声が経営陣まで届かないという問題がありました。そこで、先代の委員長を中心とした初代役員15人が立ち上がり、「現場の声を集約し、職場や会社の課題・問題を会社と協議することこそが従業員の幸せ、会社の発展につながる」という考えのもと、マルハンユニオンを設立しました。
当時の組合役員は労働組合についてまったくの素人という状態から、上部団体であるUIゼンセン同盟傘下の諸先輩方に教わりながら、現在４期目に突入したところです。
　―ゼロから組合活動をスタートするためには、会社側からの了解や、組合員となる従業員からの理解を得なくてはならず、さまざまな苦労があったのではないでしょうか？



マルハンイズム
マルハンの経営理念、行動指針などを示した「マルハンイズム」。


もちろん、組合設立に対する反対意見もありました。マルハンは、アミューズメント業界の中でも比較的高いE.S.（従業員満足度）とC.S.（顧客満足度）を得ており、会社としても、働く一人ひとりを活かすためのさまざまな施策を実行しています。そんな中で、わざわざ組合費を徴収し、別組織をつくる必要があるのかという意見もいただきました。
そこで、まずしっかり伝えたのは、組合設立の目的は、組合員を幸せにし、会社をより良くするためだということ。会社では、従業員を豊かにし、会社のさらなる成長をめざすための経営理念・行動指針として「マルハンイズム」というものを掲げています。マルハンイズムの実現は、組合にとっても会社にとっても、働く一人ひとりが幸せになることで会社を良くし、ひいては社会全体を良くする上で不可欠なものです。組合とは、会社と協働して、このマルハンイズムを実現するためにあるのだということを明確にし、結成以来これを基本姿勢として大切にしています。
　―具体的にはどのような活動をしてこられたのでしょうか？
まず１年目は、組織化に集中して取り組みました。職場でマネジャー職についている組合員に「職場リーダー」になってもらい、役員から各リーダーに組合活動についての説明を行いました。まずは組合というものを理解してもらい、現場の声を吸い上げることが重要だと考えたためです。
具体的には、機関紙や映像を使いながら、組合員の声を必ず会社側に届けるということを組合員と約束し、活動を進めました。そうした中、１年目の春闘でベースアップと労働条件の改善を要求し、一定の成果を上げられたのはマルハンユニオンを理解していただく大きなきっかけになりました。もちろん会社側の理解もありましたが、目に見える形で組合活動のインパクトを残すことができました。ただし、春闘は組合活動のほんの一部にすぎません。それよりも初年度に重視したのは、一人ひとりの組合員に心から向き合い、現場の声を吸い上げ、職場の現状を会社と共有することでした。
―会社にとっても、現場の声は大切ですし、それを集約してくれる労働組合は貴重な存在です。ただ労働組合には労働組合としての役割もある。そのあたりはどのように整理されていますか？
そうですね。ただ、現場から吸い上げた要求をそのまま会社側に伝えるだけでは意味がありませんし、マルハンイズムの実現にもつながりません。そこで、２年目からは組合活動におけるキーワードを設定し、それをもとに活動を推進しました。それが「一体感」です。マルハンイズムでは、「依存ではなく自立」という行動指針を掲げています。その達成のためには、個人が勝手な要求を述べるだけではなく、職場単位で、組合員がそれぞれ何をできるかを考えてほしいということを職場リーダーに伝え、職場がひとつのチームとして機能することをめざしました。会社が必要とするのは、自ら考えて行動できる人材です。マルハンイズムに沿って行動することが、組合員の幸せにもつながるという、マルハンユニオンの原点に立ち返ったのが２年目の活動でした。この延長線上に、現在の活動が成り立っています。
お互いの夢を支援する、自立した組織をめざして
―会社と組合が、それぞれ異なる方法ではありながら、協力して同じゴールに向けて行動するということは、非常に理想的な活動の形であるように思えます。組合としての課題はありますか。
職場によって活動に対する温度差があるのはひとつの課題ですね。たとえば、職場リーダーであるマネジャー職には店舗異動があります。ある店舗で組合活動が定着していても、その職場リーダーが異動すると、またゼロからの活動になってしまうことがあり、３～４年目はその繰り返しでした。しかし、次第にリーダーの数も増え「自分たちでやってみよう」という動きが出てきています。今では、全国各地で、職場や地域の一体感を醸成するための様々な活動が始まっており、組合本部は、それを全面的にサポートしています。それぞれの活動を横展開し、共有するために、機関紙やホームページなどで活動紹介をしています。それを見た他の職場でさらに活動が広まり、活性化されているようです。
また、１～２年目に比べると、組合活動の目的についての理解も深まり、組合員からの声の質も高くなってきたと感じます。ただ要求を言うだけではなく、まず自分たちでできることを考えるようになるなど、少しずつ変化が見て取れるようになってきました。しかし、まだまだ職場によって温度差があるのも事実。年々、自主的な活動ができる職場とそうでない職場の格差が広がっており、それをいかに底上げし、更に組織を活発にするかが大きな課題です。
―現在、理念を重視して経営する企業が増えていますが、組合活動も同じ。あらためて何のために活動するのかということを見据えた上での取り組みが求められています。マルハンユニオンでは、そうした目的やビジョンが明確だからこそ、自主的な動きも出てくるのではないでしょうか。今後、どのように活動を広げていくのかをお聞かせください。
今後の取り組みとしてはまず、自立した組織をつくることを考えています。組合員や役員一人ひとりが自ら考えて行動し、チャレンジできる人材の育成に貢献できればと思っています。
そして、マルハンという会社がそうなのですが、組合としても夢を大切にする組織でありたいですね。一人ひとりの夢や目標が、業務や組合活動の経験を通して実現するような環境づくりをしていきたいです。従業員の夢を大切にするということは、会社の目標でもあります。しかし、なかなか自分の夢を語り合う場がないのが現状。そこで、組合で１泊２日の合宿を行い、各リーダーが夢を語り合う場を設けるという取り組みを始めています。

―会社だけだと、日々の業務に追われてしまいがちですから、そういった機会を設けることは、組合の役割として非常に大切ですね。賃金や条件といったハード面だけではなく、仕事に対する誇りや夢といった、ソフト面を充実させることも今後組合に求められる活動だと思います。
同じ仕事でも、誰かにやらされて働くのと、目標をもって働くのではモチベーションが全く異なります。マルハンユニオンのメンバーには、夢や目標をしっかり持って、チャレンジできる人になってほしい。また組織としても、自分の夢だけではなく、人の夢も応援しあって、共に実現をめざすことができるような組織にしたいと思っています。
マルハンイズムの中に、「１＋１＝３」という考えがあります。１人でできないことでも、仲間が集まれば実現可能になり、さらにプラスアルファの何かが生まれる組織を、組合としても実現したいと思っています。
―自分だけではなく、人のためにも存在する組織の姿は、会社であれ組合であれ共通の理想像だといえますね。これからの活動に期待しています。ありがとうございました。
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		<title>労使間の壁を取り払う―アスモ労働組合―</title>
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		<pubDate>Wed, 13 Jan 2010 10:56:22 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[   
「未来フォーラム」に参加している組合の活動紹介も、いよいよ最終回。今回は、2009年9月に行われた「未来フォーラム」オリジナル企画「青春キャンプ」でその手腕を発揮したアスモ労働組合の副執行委員長である水野雅通さんに、労使関係を良好にし組織を活性化させる組合の取り組みについて、お話をうかがいました。
（聞き手：仕事と暮らしの研究所　代表　鹿野和彦）
他では得られない感動と成長感、達成感を味わうために
鹿野：2009年９月に開催された「未来フォーラム」オリジナル企画「青春キャンプ」はアスモ労働組合の実行力や情熱を遺憾なく発揮されたといわれています。企画の概要と、コミュニケーション活動強化への思いをお聞かせ下さい。



3つの組合から集まった
「青春キャンプ」参加者の皆さん


水野：「青春キャンプ」企画は、私たちが昔労組イベントとして行っていた「キャンプ」が、今の若い世代の子に通用するのかという素朴な疑問からチャレンジに至り、セイコーエプソン労働組合、資生堂労働組合、アスモ労働組合の各組織からスタッフを募り、企画から実行までを仕切ってもらいました。
集まったスタッフには、「自分の労働組合のまとめ役」という縦軸と、「他の組合の人達と一緒になって運営する」という横軸を意識しつつ、「みんなのために」という視点から、自主的に計画を進めてもらいました。
彼らに感じてもらいたいことは、「人の心を動かす」ことの難しさと素晴らしさでした。信頼が創られていない中での携帯やメールでの連絡は、やらされ感や不信感が募るばかりで、相手は動いてくれないもの。「自分が直接会って話そう」と踏み込めるか、自分の心を伝えようと動けるかが勝負です。事前の準備段階こそがスタッフの人創りの場だったといえると思います。

鹿野：それまでに会ったことのない人との交流ができ、目に見えて成長した人もいるかと思います。「青春キャンプ」で学んだ計画性や実行力を、ビジネスをはじめ組合以外の場所でも活かしてもらうことが大事ですね。若い組合員でも、きっかけさえあれば大きなことができるということを感じてもらいたいですし、イベントで知り合った人も交流を続けてもらえたらと思います。
水野：「青春キャンプ」の目的は、皆でひとつのものを創る楽しさを味わうことと、「会社が違う」というハードルを越えて、かけがえのない仲間を作ること。そして、皆に喜んでもらえるために、何をすればよいのかを自分たちで悩み、考え、心で感じてもらうことです。
結果として反省すべき点は多々ありますが、当日の参加者の楽しそうな笑顔や活き活きとした姿、参加してよかったという言葉は、スタッフにとって何よりのご褒美だったようです。私たちとしては、やり遂げたときの成長感、達成感を味わえてもらえたのが一番です。仲間の心を自分の心で動かすことが、労働組合活動の原点ですからね。
職場の労使で本音が話し合える風土づくり

鹿野：アスモ労働組合が持っている結束力や仲間意識は、どういった場で構築されているのですか？



職場の未来を考える労使の話し合い


水野：まだ、一部の職場のことで、人に話せるような状況にはありませんが、アスモ労働組合では職場で何か問題を感じたら、そこの管理職と職場役員、組合員が合宿を通じて、職場について本音で語り合う風土が徐々にできつつあります。単なる愚痴の言い合いではなく、職場の現状について向き合い、思いをぶつける。そして何をすべきかをお互い考えるのです。
組合員の問題のほとんどは、上司と部下が直接話し合えば解決することばかりなのですが、そこに向き合わず、お互いの胸の内を勝手に解釈して、不満や不信につながってしまうことが多くあったため、2005年から職場労使の話し合いの場を設け、3歩進んでは2歩下がっての連続の中、少しずつ意識を高めてきました。
昨年の6月には、職場役員が300人ほど集まり、職場をどうしたいかを話し合う研修会の中で、初日の夜には会社の取締役や部長が入り、一緒になって職場やアスモについて語り合う場面を創りだすことができました。

鹿野：世の中の経済状況が厳しい中、働いている人が「やらされ感」を感じながら仕事をしているかどうかが、会社の将来を決めるといって良いほど重要になっています。また、問題があっても、労使で話し合えないところは多いですよね。風通しを良くするこういった取り組みができると、組織として、会社としてすごく強くなると思います。
水野：こうして話し合える雰囲気づくりができたのには、2002年に始まった当労組の「アスモ夏祭り」というイベントが大きく影響しています。職場のつながりを強くすることが目的であることから、家族や地域の人は参加できません。実行に際して委員会を40ほど作り、組合、会社、正規、非正規などの垣根を壊して、いろんな人が委員会のリーダーやスタッフを担当していきます。その数は当日までに600人程まで膨みます。組合の役員が担当するのは、縁日と職場における踊りの練習のみ。会社役員から新入社員、アルバイトも含め皆で創り上げるプロセスを大切にしています。
08年に行われた夏祭りでは職場ごとのCMを流したり、職制チームや新入社員のダンス、会社役員単位の職場対抗歌合戦もやりました。中でも見所のひとつが、伝統になりつつある「アスモソーラン」です。職場委員がリーダーとなって職場での練習を喚起し、当日の最後にみんなで踊ります。これについてはイベントそのものよりも、職場委員が職場の職制や組合員に「練習しましょう」と声を掛けること自体に大きな意味があると思っています。中々できるものではありませんから。
もともとは組合で始めたイベントなのですが、今では会社側も一年に一度の大イベントとして大切にしてくれています。「アスモをこういう会社にしていこう」ということを言葉や文章ではなく心で感じあい、価値観が共有できていることは大きな成果であり、今後ますます厳しい状況が続く中、これこそがアスモの力の源泉に成り得るものだと信じ、労働組合として手を緩めずしかけ続けていきたいと思います。

参加者が一体となる伝統のアスモソーラン
鹿野：そうですね。労使間の壁を感じさせない風土づくりと持ち前の情熱で、組合も会社もますます発展することと思います。ありがとうございました。
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		<title>労働組合の社会参画と独自の活動―セイコーエプソン労働組合</title>
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		<pubDate>Thu, 26 Nov 2009 12:37:55 +0000</pubDate>
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前回ご紹介した「未来フォーラム」に参加されているセイコーエプソン労働組合では、組合員のキャリアサポートをはじめ、「マイ箸」運動、ユニオンファンドなど、数多くの斬新な活動に取り組まれています。今回は、セイコーエプソン労働組合執行委員長の袖山和彦さんに、組合員から求められる組合像と、社会と労働組合との接点についてお話をうかがいました。
（聞き手：仕事と暮らしの研究所　代表　鹿野和彦）
ニーズに合わせ、組合員の豊かな生活を後押しする
鹿野：未来フォーラムでは、参加されている労働組合の長所をたくさん学べるというお話がありましたので、それぞれの組合で取り組まれている独自の活動をご紹介いただきたいと思います。今回は、セイコーエプソン労働組合さんの活動です。
袖山：私たちセイコーエプソン労働組合では、組合員から期待される組合像を見つめ直し、昔のように鉢巻を巻いて闘争をして賃上げを勝ち取るよりも、組合員一人ひとりの自立支援をし、豊かな人生をフォローしていくことこそ、この時代にあった組合だという考えに至りました。
鹿野：そうですね。働き方や価値観が多様化している中、労働組合の活動領域を広げていかなければ、組合員のニーズに応えきれませんね。具体的にはどのようなことに取り組まれているのでしょうか？
袖山：進めている具体策として「経営対策」「ライフサポート」「社会貢献」の三つの柱で活動しています。
　労働組合の基本ともいえる「経営対策」の柱では、組合員の生活を守るため労使交渉をベースに活動し、「ライフサポート」の柱では、個人のキャリア形成や子育て、生活応援のための数多くのセミナーを開催しています。具体的には、医療保険・生命保険セミナー、家計の見直しセミナー、確定拠出年金セミナー、財産作り、資産形成、運用にいたるまで、幅広く講座を展開し、すぐに定員になってしまうほど人気のものもあります。
　しかし、老後を睨んだ資金作りについては、「投資」に関する知識が乏しいサラリーマンには浸透しにくいという現実がありました。そこで、労働者が安心して「投資」に参加できるよう、労組が出資してユニオン投信㈱を設立しました。ファンド オブ ファンズで運用するファンドで、手数料を低く押さえ、子供も含めて定期定額購入が可能です。少ない資金でも長期的に運用して資産作りができます。労組が関わることで、組合員のみならず投資経験の少ない一般の人にも気軽に始めてもらえればと願って設立しました。この会社は、将来利益が出た際には配当を全て社会貢献に活用する志をもっており、組合が行う新たな社会参画の形になればとも考えています。
鹿野：確かに労働組合で会社を興すというのは斬新な取り組みですね。また、社会性のある取り組みとして注目されうるのではないでしょうか。
袖山：「労働組合の社会参画」はこれからの労働組合が主体的に考えていく問題です。ファンドの設立は、社会にお金を回すという意味を持ちますし、資本家として、投資家として、今までと違った切り口で組合から社会に向けたアプローチができます。理解されるまで時間がかかるかもしれませんが、口コミなどで粘り強く世間に広めていきたいと努力しています。
　また、「社会貢献」という柱では、「ハッピースマイル活動」と称して活動を展開しています。組織で眠っていたお金を取り崩して、2002～2004年にカンボジアに3つの学校を作るという取り組みですが、新たに教員不足という問題も浮き彫りになり、最近はカンボジアの教員の養成も支援しています。
労使共同で取り組んでいる「Kids ISO」という取り組みにも参加しています。次の時代を担う子どもの環境意識を高める支援を目的とした活動で、ワークブックの提供と、その添削をする赤ペン先生をボランティアで行うというものです。
マイ箸運動で個人が社会とつながっていく
袖山：これまでいろんな活動をしてきましたが、どうしても“組織”で動いていることが気になっていました。そこで、組合員自らが社会に触れられる活動として「マイ箸運動」を始めています。
「マイ箸」という言葉はよく聞かれるかもしれませんが、私たちの取り組みは、森林を守るという単なる環境活動ではありません。私たちがこの運動で売る箸には、地元長野の木曽ひのきの間伐材を使用されています。箸袋は、ニートや引きこもりと呼ばれる若者の就業支援を目的に、自宅で縫製作業をしてもらうものと、カンボジアのスラム街に現金収入源の確保を目的に足踏みミシンを送って縫製をしてもらうものの二通りがあります。袋詰め作業は、下諏訪にある知的障がい者施設にお願いしています。
 
 このようにして作られたマイ箸は、単なるエコではなく、箸・箸袋・袋詰全てが社会貢献に繋がっているのです。組合には一銭も利益はありませんが、組合員自らが社会に触れ合う活動として、大いに意味があるものだと思っています。

鹿野：資源の問題だけではなく、社会への貢献を多方向から考えているところが素晴らしいと思います。世間でもマイ箸が定着してきているようですし、是非活動を広めていってほしいですね。これからも、組合と社会のあり方についての画期的な取り組みを期待しています。
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		<title>人のために、社会のために、そして未来のために―未来フォーラム</title>
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		<pubDate>Fri, 30 Oct 2009 11:07:49 +0000</pubDate>
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資生堂労働組合の赤塚委員長が代表を務める労働組合のネットワーク組織「未来フォーラム」では、単組の中だけに目を向けがちなこれまでの組合活動とは一線を画した、画期的な取り組みがされています。業種、産別労働組合の垣根を越えて参加されているメンバーの皆さんから、「未来フォーラム」のエネルギー溢れる取り組みと、未来にかける熱い想いを語っていただきました。
（聞き手：仕事と暮らしの研究所　代表　鹿野和彦）


資生堂労働組合 中央執行委員長　赤塚　一さん





セイコーエプソン労働組合執行委員長　袖山　和彦さん




アスモ労働組合副執行委員長　水野　雅通さん




資生堂労働組合中央執行委員　石塚　幸子さん


組合相互で協働し、それぞれの想いを実現する組織へ
鹿野：業種、産別にこだわらないネットワークが魅力の未来フォーラムについて、結成のきっかけと活動のテーマを教えてください。
赤塚：未来フォーラムは、主に企業別に組織されてきた日本の労働組合ではなかなか形成することができなかった活動を軸とした異業種の単組によるネットワークを作り、ひとつの企業内組合ではできない組合相互の協働を実現するために結成しました。業種の垣根を越えて集まった単組やメンバーが中心となり、友好労組はもとより、地域、学生、主婦、さらには社会から共感される活動をめざしています。まず知っていただきたいことは、未来フォーラムは組織そのものより、そこに集まってくるメンバーや単組の魅力によって、組織が魅力的で輝いていること。「ここに来れば何かをしてくれる、いればいい」という受身や付き合い程度の関わりではなく、自立的に「課題意思を持っている。ヒントを掴んで帰り、自労組の活動に活かしたい」人が集まり、本気、本音で話し合いお互いの長所を積極的に吸収できる関係を構築していこうと思っています。
鹿野：確かにこれまで、単組同士の横断的なネットワークはありませんでしたね。実際の活動には、どのようなものがあるのでしょうか。
赤塚：たくさんありますが、まず３つの柱のひとつめに「車座研究会」があります。これは、毎月一度、組合の本質的なテーマである「労働組合のビジョン」「人材育成」「雇用」「組織」などについて、車座になって議論するもので、一番のメリットは、参加しているメンバー同士の掘り下げた議論によって労組の長所を学べること。例えば、自労組で新しい活動を始めたいと思ったときに、自分たちの力だけで1からスタートをするにはとても多くのエネルギーを必要としますが、その活動を得意としている組合があれば、そこから教えてもらう、または参加させてもらうことで、ノウハウを学ぶことができます。さらに、ふたつめの柱として、役員だけではなく組合員がコミュニケーションを深めることや、次世代への「人づくり」を目的とした「未来フォーラムオリジナル企画」があります。9月には、3つの労働組合合同で約90名の参加者による「青春キャンプ」を行いました。３つ目の柱、それぞれの単組が行っているのセミナーや活動をオープンにしてもらい、組合員同士の交流支援をする「単組オープン企画」「単組間交流」にも力を入れています。
産別、業種の垣根を超えた可能性を信じて
鹿野：なかなか精力的な活動をされているようですね。メンバーの皆さんから「未来フォーラム」に参加したきっかけを教えていただけますか？
袖山：自分の組合だけでは知恵や実行力が足りず、足を踏み入れられなったことでも、他の単組と協働して実現できるという可能性を「未来フォーラム」に感じたことが、参加のきっかけです。自立した仲間が集まって切磋琢磨していければいいですね。
水野：僕は、20歳から青年婦人部として労働組合に関わりながら、人とのふれあいには大きな価値があるということを肌で感じてきました。しかし、昨今の社会ではそれが希薄になっていると感じます。そんな状況だからこそ、労働組合がふれあいの場を設け、価値観を共有する場を作らなければならない。そう考えていたときに、赤塚さんに声を掛けていただき、参加することになりました。「未来フォーラム」で想いを実現できればいいと思います。
石塚：私は事務局の任に就いてから数ヶ月しかたっていませんが、車座研究会やオリジナル企画の「青春キャンプ」に参加しながら色々な気づきを得たり、出会う人から元気をいただいています。未来フォーラムの活動を通じて、自分の組合内ではなかなか見えないこと（課題や可能性）をしっかり吸収して、その発見を自分たちの組合に持ち帰り、発信できればと思います。
めざすのは、問題に真っ向から向き合う姿勢
赤塚：これからの未来フォーラムは、労働組合が目を向けなければならない本質的な課題に真正面から取り組んでいきたいと思います。というのも、先ほどの水野さんの話にあったように、会社も、労働組合も、それぞれ課題が見えているはずなのに、向き合わない、または先送りにしているように感じるからです。問題を避けているうちはいつまでも本質的な課題が残り、いつかは課題すら感じなくなる。これでは社会への影響力どころか、労働組合そのもの存在が懸念されます。現在、未来フォーラムに加盟している労組は4つ。組織の拡大を急いで進めることよりも、集まった組合一つひとつの魅力が大きなものになることを先決と考えています。焦らず、着実に友好関係を築きながら進めていきたいと思います。未来フォーラムでは、単組を超える活動を軸とした業種をこだわらない、組織ありきの考え方でなく、何よりも単組を大切にした活動を進めていきます。労働組合の存在感が薄れ、組合の姿そのものが見えなくなっていく今、労働組合が働くものの代表といえるのかということを自らに問いかけながら、ネットワークを最大限に活用していければと思います。
鹿野：組合組織によっては、組織の内しか見ていない、見えていないと感じることもありますね。これからは、組合員のためだけの閉ざされた活動をするのではなく、社会に向けて発信するパワーも必要です。
赤塚：そうですね。やりたいこと、やるべきことはたくさんありますが、自分たちらしく情熱のある活動を展開していきたいと思っています。
今回掲載しきれなかった、「未来フォーラム」に参加するそれぞれの組合の活動は、次回以降ご紹介します。
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		<title>地方自治の真の確立は、「信頼」と「持続」から－財団法人地方自治総合研究所</title>
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		<pubDate>Mon, 28 Sep 2009 00:30:14 +0000</pubDate>
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		<category><![CDATA[ユニオン・ルネッサンス]]></category>

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		<description><![CDATA[1999年から行われてきた「平成の合併」。しかし合併が進められた結果、「自治」の存在があやふやになってしまった。その原因と解決のカギについて、日本でも数少ない地方自治の専門研究機関である地方自治総合研究所の佐野さんにお話を伺った。（聞き手：仕事と暮らしの研究所　代表　鹿野和彦）


財団法人地方自治総合研究所常務理事・事務局長　佐野　幸次さん




大学の図書館と比べても遜色のない、充実した資料室。30年をかけて完成されたコンメンタール（本文参照）も保管されている。


－まず地方自治総合研究所の成り立ちを教えてください
もともと自治労には地方自治研究活動（自治研）という政策・研究活動がありましたが、それとは別に「地方自治」というテーマを調査研究する常設的な研究機関が必要だということで当自治総研が設立されたのが、1974年の3月、今から35年前です。労働組合が研究組織を創りその成果を社会に還元することは、自治労の「社会的使命」でもあった、と先輩から聞かされました。年間活動してきましたが、さらに市民的視点に立って、より幅広い研究活動を行うべきだとして、1994年に財団法人化することになりました。
－労働組合から生まれたシンクタンクというのは、とても珍しいですね。他の研究機関とはどんな違いがあるのでしょうか？
労働組合が創った組織という点では、連合系の他のシンクタンクとの違いが大きくあるとは思っていません。しかし強いて挙げれば、一つは大学と比しても遜色のない資料室を持っていることです。研究所には「地方自治に関する本格的な資料センター」との役割があり、地方自治に関する一次資料をかなり収蔵しています。二つめは、逐条研究「地方自治法」、いわゆる自治法コンメンタールというものを完成させたことです。地方自治法のコンメンタールは総務省が独占的に発刊する場合が多いのですが、当該官庁の「解釈」とは独立したコンメンタールが必要だと判断し、創設当初から進めてきた事業です。明治期の「市制・町村制」から戦後に「地方自治法」ができた経緯を丹念にトレースしました。三つめは、年に一度、「地方自治」や「地方財政」などをテーマとして市民や研究者・自治体関係者等を対象としてセミナーを開催していることです。これは今年で24回目になります。最後は、地方自治研究者の養成機関として大学等から評価されていることです。大学には政治学や行政学に関する講座はあっても、地方自治や分権については、ようやく講座が定着してきた段階です。自治総研の研究員を経て大学に移った研究者は相当多くなりました。この分野の専門家がいなかったため、自治総研が評価されているのでしょう。
－日本で有数の地方自治の専門研究機関として、どのような活動をされましたか？
進行中の研究テーマを行うプロジェクトとしては「憲法と地方自治」「地域と条例」など15、研究会は年間100回程度開きます。かつては受託事業もありましたが、思いもかけない調査ができる一方で、テーマも絞られ、財政的な制約も厳しいため、今は自主的な研究がすべてです。その他、国際交流を目的としたシンポジウムも開催しています。ついこの間も「フィンランドを世界一に導いた100の社会改革」の著者イルッカ・タイパレ氏が来日され、講演会を行いました。「労働関係シンクタンクフォーラム」という連合系のシンクタンクや研究所との研究連携や交流も行っています。また、各県段階の自治労組織にも、「○○県地方自治研究センター」等が存在し、そことの連携も行っています。自治総研の取り組んでいる研究に、「自治体立公益法人とアウトソーシング」というテーマがありますが、これは各地の研究センターに協力を仰いでいます。このような研究機関等との協力体制・ネットワークが、私たちの大きな財産といえますね。さらに労働組合へのサポートも活動のひとつです。自治労関係だけでも、第二臨調時、自治労の臨調対策室設置を全面的にバックアップしました。地方自治の確立をめざすという点では、基本的に自治労と同じですから、共同でやった方が良い場合は協力体制をとります。
－分権改革、地方分権や合併、道州制などのテーマは、社会にとって非常に関心が高いものですが、これに関して、取り組みたい研究などについてお聞かせください。
懸念しているのは、分権推進に集中するあまり、自治がないがしろにされているのではないかということです。分権は「権力や権限を分かち合う」、対して自治は「身近なまとまりの中で自己決定ができる」、根本的に意味が違うのです。この点から、分権推進の名の下に行ってきた合併によって、自治が地方から遠ざかったように思います。合併によって自治体の機能を強めるというのは理解できないことではないのですが、その一方で地域が衰退していく状況にも目を向け、「自治」はどうあるべきかという研究を行わなければいけません。さらに合併による自治体の規模の拡大という状況の中で、ＮＰＯの役割も重要だと思います。構造改革論議において「官から民へ」と謳われていましたが、たいていこの「民」は民間大企業を指しています。我々はこの「民」は、市「民」や「民」間非営利組織が主だと考えています。自治体が大規模化し「身近なまとまり」がなくなる中、コミュニティをどう創っていくかという課題について、かなりの数のＮＰＯは明確な問題意識を持って環境や医療・福祉分野などで活動しています。こうした団体と我々がどう連携できるかというのも、今後扱うべきテーマです。
－自治のあり方が問われる中、地方自治が確立されるためには、何がカギとなるのでしょうか。
まず「持続性」です。これは環境や社会保障制度などが財政的に継続できるかではなく、地域の人々にとって持続的に適切な施策を受けることができるか、という意味です。介護保険制度を例に挙げると、はじめは介護が社会化したと評価が高かったのに、制度の柱となるヘルパーやケア・マネジャー等にきちんとした賃金や処遇を行わなかったことから、働く人が集まらなくなりました。一番大切な「人」という要素がないがしろにされた結果、持続があやしくなったわけです。もうひとつの鍵となるのが「信頼」です。自治体の役割とは、そこに住む人たちの「基本的な人権を守る」ことです。これは労働組合と同じですね。地域は人と人との繋がりですから、自治や分権にしても、まずは人を尊重することから考えていかねばなりません。今の自治体は、地域全体をカバーするサービスを謳っていても、郵便局や役場が遠ざかるか、無くなってしまい、基本的なサービスを受けられない人が増えています。この原因は、財政面から持続性が試算されただけで、地域の人にとっての持続可能性があるかが検証されていないというところにあります。自治体はそこに住んでいる人たちから「信頼」がなければ「持続」していきません。企業における社員のための制度と同じですね。我々は、そういったことにも警鐘を鳴らしていかなければと思っています。
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		<title>労使協働の地域に根ざした活動で組織力を高める―明治安田生命労働組合</title>
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		<pubDate>Thu, 13 Aug 2009 06:30:43 +0000</pubDate>
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		<category><![CDATA[ユニオン・ルネッサンス]]></category>

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		<description><![CDATA[明治安田生命保険相互会社では、子どもの下校時間帯に営業活動を行う職員が多いという強みを活かし、「子どもの命・安全を守る」地域社会への貢献活動を2006年6月より実施しています。この取り組みは、労働組合からの提案で始まったもので、今年で４年目を迎えました。組合と会社が共感し、ともに関わることで、地道ながら地域にしっかりと根ざした活動の輪が広がっていることについて、明治安田生命労働組合、組織広報副部長の笠原淳さんにお話をうかがいました。
（聞き手：仕事と暮らしの研究所　代表　鹿野和彦）


　明治安田生命労働組合
　中央執行委員・組織広報副部長　笠原　淳さん



―地域社会への貢献活動として、「子どもの命・安全を守る」という活動を始めた経緯を教えてください。
２００６年４月当時、小学校などの登下校時に幼い尊い命が奪われるという痛ましい事件が多発していました。その状況に対して、「『労使タイアップによる運動の立ち上げ』により、子どもの命・安全を守るために地域への社会貢献をしていきたい」と会社との労使協議機会（経営協議会）の中で申し出たところ、その声が会社に伝わり、賛同を得たという形です。労働組合のフィランソロピー活動と会社の社会貢献活動とを連携推進するなかで、地域社会への貢献を行える内容について、組合と会社とで協議・検討した結果、「子どもの命・安全を守る地域社会への貢献活動」を実施することになりました。
―実際にどういった活動をされているのですか？
２００６年６月から全国的に活動を開始しましたが、具体的な活動としては、①ネームタッグ（防犯プレート）を常時携行し告知活動をすること、②あわせて防犯笛（ＳＯＳ笛）を常時携行し不測の事態に対応すること、③営業拠点の屋外ショーケースに防犯活動に係るポスターを掲示すること、の３点です。
当社には、ＭＹライフプランアドバイザーと呼称する営業職員（以下アドバイザー）が全国に約３万人います。そのアドバイザーの日々の営業活動力が、この取り組みを実施するにあたって一番の強みになりました。アドバイザーがネームタッグを携行し、毎日の営業活動のなかで地域のお客さまを訪問しますから、地域に根ざした防犯活動を告知することになり、ひいては防犯意識の向上につながるのです。
活動を始めて３年が経ちましたが、幸いなことに実際に防犯笛を吹く場面があったという話は聞いていません。一方で、営業拠点の近所のお子さんから「うちの地域を守ってくれてありがとう、安心できる」といった感謝のはがきをいただいているケースもうかがっています。
 
―目に見える効果はないとしても、活動を示すことによって事件を未然に防ぐということができるわけですよね。
こうした活動に対する組合員の反応はいかがですか？
全国3万人のアドバイザーは、家庭に帰ると小さいお子さんやお孫さんがいらっしゃる方も多いので、この活動に積極的に取り組んでいただいていますし、非常に力強いと感じます。
また、こうした取り組みが、お客さまの暮らしている地域社会への交流・貢献にもつながり、社会の一員としての責任を果たせますし、フィランソロピー活動を通じて、私たち組合の組織力や団結力を強化することができます。組合内でも当取り組みへの関心を高めようと、活動のサブタイトルとして親しみやすい名称を募集し、「子どもガード」という名称が決まりました。現在携行する防犯プレートには会社のキャラクターを載せたデザインとともに、このサブタイトル名称も記載しています。
―今後、この活動を発展させるうえでお考えになっていることはありますか？
２００８年度より会社主催・労使共同の発展的取り組みとして、「地域安全マップづくり教室」を展開しており、その教室を昨年は全国６ヵ所の拠点で開催しました。今年度も、現時点では７ヵ所で開催する予定になっています。当組合としましても、この「地域安全マップづくり教室」を積極的にすすめていき、活力ある組織づくりを推進していきます。
 
―「地域安全マップづくり教室」ではどのようなことをされるのですか？

地域の親子が参加して、実際に地域を調査して危険区域を確認し、「地域安全マップ」を子どもたちが作製します。「地域安全マップ」というのは、立正大学の小宮信夫教授が発案されたもので、子どもが自分たちの手で地図を作製し、防犯意識を高めることを目的としています。最初に小宮教授からの講義を受け、親子で地域を回り、子どもの目線で「あぶない」と思った所を実地調査します。その場所を写真に撮り、模造紙に貼り付けて地図を作ります。親子で参加する１日がかりの教室です。
私も参加したのですが、子どもたちも小宮教授の助言を受けて、路地裏や暗い道など、「ここはあぶないね」などと確認しています。子どもの目線からは危険だとなかなか気づけないことを認識できるいい機会だと思います。
―労使共同の取り組みになるわけですね。

こうした取り組みを今後発展させていくうえで、組合としても会社としても、地道な取り組みが必要だと思っています。この「地域安全マップづくり教室」については、今後も、「子どもの命・安全を守る地域社会への貢献活動」とあわせて引き続き実施していく予定です。
―こうした取り組みを組合員さんに浸透させられるのは、組合としての求心力の強さの表れであるように感じます。他にはどのような取り組みをしていらっしゃいますか？

当労組の２００９年度運動方針にもありますように、フィランソロピー活動は、社会の一員としての責任を果たすとともに、組合の組織力・団結力の強化をはかる目的で実施しています。
組合の各支部・分会で、使用済み切手やプルトップの回収、地域の清掃などの活動を行っています。本部からも、地域のニーズに根ざし、組織力を活かして取り組んでいるフィランソロピー活動については奨励もしていますし、組合広報誌を通じて取り組み内容を紹介しています。
アドバイザーは日々お客さまと接しており、その地域に根ざして営業活動を行っていることからも、社会貢献活動に対する意識を非常に高く持っていると思います。
労働組合には、姿が見えないためになかなか社会的な発信ができないという問題点がありますが、活動をすることで、改めて組合の良さを確認できますね。地域への貢献という具体的な活動があると、組合を知らない若い人が関わるときにも、プラスイメージを持つことができるのではないでしょうか。
【組合員の一人ひとりの声を活かす組織へ】
―労働組合に関して、今後改善していきたい点はありますか？

会社は、抜本的な改革として「明治安田チャレンジプログラム」に取り組んでいますが、今年度はその２年目にあたります。そうした抜本的な会社改革を組合員が総力を上げて取り組んでいくためには、２００９年度組合運動方針の基調として掲げていますが、これまで以上に「経営への提言・チェック」の機能をいっそう強化していくことが必要であると考えています。
そのためには、特に、組合活動の原点である組合員の声を効率よく、効果的に把握できる体制を作っていきたいと思います。
また、ここ最近では、組合員の処遇制度の改正が行われたり、ワーク・ライフ・バランスの側面から、労働環境の改善に向けた制度化が進んでいます。しかし、制度はできても実際に機能しているかどうかが重要です。組合としてしっかりと制度をチェックしていくこと、組合員の反応や声を常に意識し把握していくことが大切だと思います。
ぜひとも、一人ひとりの組合員が、組合があってよかったと思えるような組合でありたいと思っています。
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		<title>労働組合は地に足をつけ、共感を生まなければならない ―連合総研（財団法人　連合総合生活開発研究所）</title>
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		<pubDate>Wed, 22 Apr 2009 03:27:49 +0000</pubDate>
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		<category><![CDATA[ユニオン・ルネッサンス]]></category>

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		<description><![CDATA[1985年のプラザ合意から続く急激な円高、NTT株の上場、国鉄民営化。アメリカは世界最大の債務国となり、ニューヨーク株式市場が「ブラックマンデー」を体験する一方で、日本は「泡」のように実体のない一時の好景気に突入していく…。日本が、世界が確実に転換期を迎えていた1987年、労働者や生活者の視点から社会の行く末を示していくシンクタンクとして連合総研（財団法人　連合総合生活開発研究所）は誕生しました。
バブルの発生と崩壊、そして失われた10年から構造改革までつぶさに見つめてきた連合総研は、労働者の現状と労働組合のあり方をどのようにとらえているのでしょうか。連合総研で専務理事を務める久保田さんにお話をうかがいました。
（聞き手：仕事と暮らしの研究所　代表　鹿野和彦）


　財団法人 連合総合生活開発研究所
　専務理事　久保田　泰雄さん



―まず、連合総研の概要と活動をあらためて教えてください。
連合総研は87年に結成され、一昨年20周年を迎えました。コンセプトは「働く者のシンクタンク」。研究の領域は雇用や労働、社会保障・福祉、産業・地域政策などが主ですが、勤労者の立場に立って提言を行うことに意義があります。
メンバーは16～17名前後。連合本部、産別組織、官公庁から派遣していただいた人材を中心に事務局を構成し、それに各種専門分野の学者・有識者とネットワークを構築しながら調査・研究活動を行っています。研究・分析したものは成果物として一冊の本にまとめ、年間12冊から、多くて16冊程度出版していますから、限られた人数の中では一定の結果をあげているのではないかと自負しています。
同時に、自分たちの枠の中での狭い視野に固まるのではなく、様々な立場の視点を組み入れた広範なネットワークをつくり、国民的視点から未来を見据えるビジョンや政策提言ができればと思っています。これからはアジア諸国など海外の労働関係シンクタンクとの連携も強化していく予定です。
―絶えず変化し続ける世の中にあって、近年は労働者を取り巻く環境もとくに厳しくなっています。連合総研としてはどのようにアプローチしているのですか？
直近では、リーマンショック以降の状況をふまえ、雇用ニューディールとして緊急雇用対策の研究報告に取り組んでいます。セーフティネットの本格的整備など、現在の苦境を抜け出した後の方向性も意識しながら、先手を打っていかなければなりません。今年度は、「非正規労働のあり方に関する調査研究」、「外国人労働者問題」、「ワーキングプア調査」という非正規労働に関する3つの新規テーマ研究を追加していますが、成果が出るのはこれからですね。
「格差社会」は確実に進行しつつあります。一億総中流といわれた膨大な中間層がメルトダウンを起こし、下へ下へと追いやられています。グローバル化と新自由主義的風潮が蔓延する中で、近年の経営者の思考も、いわゆる日本型経営とは違ってきた感じがします。企業構造の改革や経営体質の強化を否定するものではありませんが、人材の長期的育成や雇用問題に対する視点が欠けているのは問題です。このままでは貧困問題は根深くなるばかりで、健全な労働市場はますます壊れていくでしょう。
この国の行方は今、政治を含め混沌の中にあります。私たちの活動が、働く人たちの仕事と暮らしの安定に向け、社会を少しでも良い方向へ導くことに貢献できればと思っています。
 
―雇用問題を考えるときに、やはり欠かせないのは労働組合の運動だと思います。連合総研では組合に関する調査も行っていますが、現状の中で組合に期待できること、あるいは課題などは見えていますか？
「21世紀の労働組合研究」に取り組む中で、あらためて労働組合運動の重要性を痛感しています。組合は、政策を掲げるだけではいけない。やはり組合が企業・産業の真のパートナーとして、経営側にも直言する。時にはにらみをきかせる。そういったある種の緊張関係も必要でしょう。それが結果として会社を守り、雇用を守ることにつながることを示さなければなりません。大事なことは、直接組合員一人ひとりと話し合い、みんなで考え、行動することです。事務的に対応するのではなく、全員参加の大衆運動という原点に戻ることが大切です。
―確かに日本の労働組合は企業内労働組合にとどまっていることが多く、どうしても視線が内向きになりがちです。NPOなどと連携して、外へ広がっていく運動が必要だと私も感じますし、外へ向けた情報発信力を強化するべきでしょうね。
組合の中で小さくまとまるのではなく、現場で共感すること。それが組合の原点でもあります。その点で、派遣村は見せ方で成功しています。問題を“見える化”し、誰もが自分のことのように考えられる取材対象をつくっていました。
また、かつてのプロ野球の選手会の活動※注、あれも労働組合の一類ですし、連合からもずいぶん応援をしました。彼らの活動が社会的にあれほど盛り上がったのは、悩みや議論をすべてオープンにしたからではないでしょうか。筋が通っているものには自然と味方が増えていくものです。組合内での議論をオープンにして社会的・国民的に共感を広げていくことが大事で、組織だけが前に出すぎると、その中にいる個人が見えず、共感を得ることも難しくなります。
 
―ある雑誌の編集長も、労働組合にはメディアで取り上げるだけの「華」がないとおっしゃっていました。つまり、個人が見えない、共感を生む土壌がないということです。議論や問題を自分たちだけで抱え込んでしまい、外にいる一人ひとりに語りかけるという発想が弱いところがありますよね。
最後に、これからの活動についてお聞かせください。
今の日本では、働く者の足場が壊れてきています。「働く者のシンクタンク」として、現状に対抗するための軸となり、旗を掲げるのが私たちの研究です。それが、場合によっては連合の見解や主張と完全に一致しなくても構わないと思っています。連合総研は、もう少し先を見るビジョンや、骨太の提言ができればいいですし、同じ空気感、問題意識を共有し、役割を分担しながら、広い意味の連合運動の一環として展開していきたいと思います。そして、幅広い国民的視点から共感を呼び起こすような戦略的な提案ができたらいいですね。
※2004年9月、日本プロ野球選手会は1リーグ制を視野に入れた球団の合併をめぐって日本野球機構と対立し、選手会側がストライキを決行し、世間からの大きな注目を集めた。
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		<title>途上国の経済社会の健全な開発を支える―国際労働財団（ＪＩＬＡＦ）</title>
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		<pubDate>Fri, 10 Apr 2009 07:44:23 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[　1989年、労働分野における国際的な交流と協力を推進するために設立された国際労働財団。アジア各国をはじめ、海外の労働組合関係者を日本に招いての相互理解の促進（人物招聘事業）や、開発途上国の労働団体にむけた研修の提供、現地で行われる教育活動や社会開発活動の支援（現地支援事業）を行っています。経済のグローバル化が進む中で、国際労働をどのように進めていくべきかをお聞きしました。
（聞き手：仕事と暮らしの研究所　代表　鹿野和彦）


　高橋 由夫さん  財団法人　国際労働財団（ＪＩＬＡＦ）専務理事


【海外との連携で労働組合の発展をめざす】
―ＪＩＬＡＦが設立された背景と、現在の活動状況を教えてください。
JILAFは労働分野における国際交流・協力を推進する組織として、1989年５月に日本労働組合総連合会（連合）により設立されました。設立当初は７人の役職員で事業をスタートさせましたが、現在は20人体制でさまざまな事業を行っており、招聘事業、現地支援事業、新事業開発、広報、総務、財政の６グループを構成しています。主な事業は、招聘、現地支援、人材育成、広報の４事業です。設立当初からスタートした招聘事業では、発展途上国の若手労働組合指導者を「地域別」「テーマ別」でチームを編成し、1チーム10人前後で年間11～12チームを招聘しています。2週間さまざまなプログラムを行いますが、参加者は国際労働組合総連合（ＩＴＵＣ）に加盟している各国ナショナルセンターの推薦により招聘され、この20年間で参加者は126ヵ国・３地域から2,228人にも達しています。
―招聘事業の具体的な取り組み内容を教えてください。
招聘事業の目的は、途上国の自由にして民主的な労働組合の発展に寄与し、その社会的な影響力を高めていくことにあります。したがって、私たちはその手助けが少しでもできるよう労働組合として、社会や政治、経営に対するチェック機能や政策提言能力を高めるためのプログラムを用意しています。来日後、まず日本の労働運動、労使関係、労働行政、さらには生産性運動などを学んでもらいます。また、連合や社会経済生産性本部、厚生労働省などの労働関係組織や官庁を訪れ、来日して一週間後には招聘対象国の労働事情に関して意見交換会を開催します。また47都道府県にある地方連合会の協力により、「地方連合プログラム」を実施しており、参加者は地方連合会を訪問し、地方企業の労使や地方自治体との意見交換を行っています。またプログラム中に必ず広島か長崎訪問も入れており、原爆資料館や原爆ドームなどを見学します。これは平和運動そのものを学び、平和の重要性について自ら感じてもらいたいからです。加えて、それぞれ固有のテーマに沿って「テーマ別・労働組合指導者招聘」も行っています。昨年はグリーンジョブとディーセントワークに主眼をおいたチームを編成し、国際シンポジウムを開催しました。日本を訪れた私たちのプログラム参加者の中には、10年、20年経って労働運動のリーダーになっている方が大勢います。それ以外にも政界や経済界で活躍されている方も多く、そのことが私たちの誇りでもあります。
―招聘事業が途上国の人材育成につながっているのですね。来日される方々は、日本の文化・考え方をはじめて目にし、発見の連続だと思います。その発見が自国の労働運動に新しい動きを起こすきっかけとなっているのでしょう。
そうですね。日本の労使関係や日本型の経営は、世界各国から見ると非常に特殊かもしれません。途上国には労働組合の発展という以前に、「労働運動」「団結権」などが公式に認められていない国も多く、労働組合に加入すると逮捕されてしまうこともあるのです。また、そうでない国でも、生産性運動そのものの考え方は理解してもらえるのですが、「そんなことをしているうちに解雇されてしまう」と考え、なかなか行動に移せない組合が多いのが実情です。一方、労働組合が主体的に生産性運動に取り組んでいる実態が理解できず、「何で組合がそんなことをしなければならないのか」という意見もよく聞かれます。
―発展途上国では、労使の対立が厳しいために、そのようなことになってしまうのですね。本来“生産性向上”は労使双方にとってメリットが大きいので、本質を理解してもらえれば、充分に浸透するのではないでしょうか。
はい。はじめは「労働組合の仕事ではない」と言っていた方も、プログラム終了時の評価会では、ほとんどの人が「生産性運動の取り組みにとても興味がある」という感想が聞かれます。従業員のディーセントワークという考えも、やはり安定雇用が基本であり、企業との雇用契約がしっかりと保証されて、はじめて安心して働けるのです。日本では正規雇用と非正規雇用の問題がクローズアップされていますが、途上国には正規と非正規が“ごちゃ混ぜ”という国も多くあります。私たちはそのような状況に対して、日本での取り組みの経験を活かし、労働組合が力をつけて正当な労使関係を作っていくお手伝いをしているのです。
―現地支援事業も招聘事業とともにＪＩＬＡＦの柱になっているのですね。現地支援事業に関しても特色があるそうですね。
私たちの現地支援事業の特徴は、連帯を基盤にナショナルセンターとの信頼関係を築き、そこで彼らのニーズをきちんと把握することで、現地の自主性を活かすところにあります。組織によっては自分たちの考えに沿った押し付け的な援助を行うところもありますが、われわれはどのような組合教育や社会開発に関心を持っているのかを把握して、それに沿った協力をしていく形をとっています。最終的には自立をしてもらうことを目標にしているので、すべてをこちらの意志通りに行うということはしません。
―労働組合側が自立をして、自らが主役になっていかなければ正当な労使関係はつくっていけないということですね。
そうです。イニシアティブは基本的に現地の組合にあります。そこに資金的な援助や日本のノウハウを伝える形の支援を行っています。
―具体的にはどのようなプログラムを行っているのですか？
「職場の環境改善プログラム（POSITIVE）」は、現地で行っているコアプログラムです。このプログラムもわれわれが定めた方向性を押し付けるのではなく、労働組合が主導的に労働安全衛生の環境改善を行うもので、ＪＩＬＡＦと労働科学研究所の共同で開発されました。導入期・安定期・発展段階などのいくつかのステージがあり、ステップアップすることにより成長していくものです。現在までに10ヵ国で約2000回のセミナーを実施しており、平成２１年度事業では東ティモールとインドでプログラムを開始する予定です。また、労働組合自身の力で指導者を増やすために、上級トレーナー育成にも力を入れています。
― 一時的な成長ではなく、将来の人材育成もビジョンに入れた支援プログラムなのですね。プログラムを実施するに際して、何か苦労されたことはありますか？
このプログラムを行い、生産性向上のためには、企業の仕組みそのものを変えなければならないこともあります。しかし、その仕組みをこちらが勝手に変えることはできません。現地の労働組合がチェックを行い、問題点を見つけ、改善策の提案をし、労使に理解してもらうことが重要です。日系企業では労使間の協力が必要と考えているところが多くあり、組合からの提言は歓迎されています。しかし、まったく相手にしてくれない企業もあり、その場合の対応は難しいですね。
―組合の提言に耳を傾けるという土壌がないところには、どのような働きかけを行っているのですか？
“自分たちはこのようなスキルがあり、多くの実績がある。その経験を活かした提案を行いたい”と繰り返しアピールしていくしかないですね。
―賢い経営者ならばプログラムを取り入れることの有効性に気がつきやすいでしょうね。ＪＩＬＡＦの活動の中には、学校の運営もあるとお聞きしましたが、こちらはどういったものでしょうか？
これは「児童労働をなくすための学校プロジェクト」です。現在はネパールで９校・インド１校の非正規学校の運営を現地の労働組合と協働で行っています。これは地元の組合が学校の校舎と教師を用意し、JILAFは子どもたちのために制服や学用品、教師の給料などを提供しています。JILAFの非正規学校では８～14歳の子どもを対象にしており、３年間のプログラム終了後は正規学校へ編入を支援しています。
―中・長期的に考えれば、子供たちを育てることはとても大切なことですからね。現在は新規事業として、エイズのセミナーに取り組んでいるということですが、それはどのような取り組みですか？
HIV感染予防は無論重要ですが、同時に陽性者の職場における差別の防止や人権の確立など、労働組合が取り組むべき課題は多くあります。われわれは東京大学・国際地域保健学教室の指導のもと、エイズ対策のテキストを作り、職場に感染者がいた時にどのように接していくのかを労働組合の役員に理解してもらい、職場を指導するトレーナーを育成しています。このプログラムは外務省の協力事業として、本年3月からスタートした新規事業です。
―今お話を伺っていて、労働組合からの視点で物事を見るというのはとても大切だと感じました。最近は景気も悪く、組織の士気が下がってしまっているところが多いですが、やれることは沢山ありますね。
【ＪＩＬＡＦの今後の取り組みとは】
―現在、日本国内では労働人口の減少が社会問題化しています。そこに、諸外国からの労働者が入ってきたときに、今問題になっている、正規・非正規問題の枠を超えた外国人労働者の問題が出てくるかと思います。最後にその問題に対する、ＪＩＬＡＦとしての考えをお聞かせ下さい。
その問題は次のステップとして視野に入れていかなければならない問題だと考えています。韓国にはＪＩＬＡＦと同じような招聘事業を行っている国際労働協力院（ＫＯＩＬＡF）という組織があります。このＫＯＩＬＡＦは、招聘事業の他に外国人労働者の教育事業を行っており、その中で７ヵ国語の「労働相談センター」を開設しています。ここで外国人労働者から寄せられる様々な悩みに応えているのですが、ＪＩＬＡＦでも、外国人労働者のために何かできるかを考えていくことは必要だと思っています。
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